Задачи конкурентной разведки (КР)
Конкурентная разведка решает следующие важные задачи:
- Повышает эффективность ведения бизнеса, главным образом за счет поддержки принятия решений, как на стратегическом, так и на тактическом уровне.
- Выполняет функции системы «раннего предупреждения», привлекая внимание менеджеров на возможно раннем этапе к угрозам, которые потенциально могут причинить ущерб бизнесу компании.
- Выявляет благоприятные для бизнеса возможности, которые желательно не пропустить, и которые компания без КР могла бы просто не заметить.
- Помогает службе безопасности компании, участвуя в выявлении попыток конкурентов получить доступ к корпоративным секретам.
- Выполняет функции механизма управления рисками, что позволяет компании эффективно реагировать на быстрые изменения окружающей среды.
Приведенные выше функции конкурентной разведки жизненно важны для компании. Но кроме них есть еще одна фундаментальная функция, которую выполняет в компании конкурентная разведка, если она проводится систематически и осознанно. Конкурентная разведка создает в компании чувство защищенности, осознание того, что судьба предприятия находится в его собственных руках и что фирма не станет внезапно жертвой обстоятельств, либо чьих-то враждебных действий.
Приведем несколько примеров, когда КР может играть жизненно важную роль в жизни предприятия:
- Опережение конкурентов в тендерах.
- Оценка потенциальных рисков и благоприятных возможностей при инвестициях в продукты или развитии услуг.
- Опережение (упреждение) маркетинговых кампаний конкурентов за счет продуманных превентивных действий, выработанных на основе данных КР.
- Получение выгод от слияний и поглощений. Как правило, возможности слияний и поглощений выявляются КР и, если бы не ее работа, могли бы остаться незамеченными. Подобная практика становится все более значимой в последние годы в высокотехнологичных отраслях.
В учебниках пишут о четырех, иногда — пяти шагах, которые принято называть Разведывательным Циклом обработки информации.
Первый этап: определение компанией цели, которую она хочет достичь, проводя конкурентную разведку.
Второй этап: Процесс сбора информации, в соответствии с поставленной задачей. Методы сбора информации могут быть самыми разными.
Третий этап: Сортировка, обработка и оценка собранной информации.
Четвертый этап: Анализ собранной информации и создание на ее основе данных, пригодных для выработки управленческого решения.
Пятый этап: Доставка конечного продукта тому, для кого он производился.
Практика показала, что если КР применяется в соответствии с описанным выше Разведывательным Циклом, то результат получается неизменно хорошим.
Первый этап: определение компанией цели, которую она хочет достичь, проводя конкурентную разведку.
Второй этап: Процесс сбора информации, в соответствии с поставленной задачей. Методы сбора информации могут быть самыми разными.
Третий этап: Сортировка, обработка и оценка собранной информации.
Четвертый этап: Анализ собранной информации и создание на ее основе данных, пригодных для выработки управленческого решения.
Пятый этап: Доставка конечного продукта тому, для кого он производился.
Практика показала, что если КР применяется в соответствии с описанным выше Разведывательным Циклом, то результат получается неизменно хорошим.
Возможности КР
Конкурентная разведка работает только с открытыми источниками. Это не значит, что только с публикациями и Интернетом. На самом деле, открытые источники – это те, которые не закрыты. Например, информация в голове у какого-то человека. Если его найти и спросить – можно получить ответы на вопросы, от которых зависит понимание ситуации. Как найти нужного человека среди десятков миллионов людей? Как получить от него информацию, не нарушив закон? Всеми этими вопросами также занимается конкурентная разведка.
Внимательно следят за действиями друг друга предприятия в тех отраслях, где конкуренция велика и можно легко «выпасть» из завоеванной ниши рынка. В этой аналитической статье перечислены возможности конкурентной разведки с примерами ее успешного применения.
Что может сделать конкурентная разведка для компаний?
Что может сделать конкурентная разведка для компаний?
В последние годы появилось значительное количество консалтинговых фирм, специализирующихся на проведении конкурентной разведки. Аналогичные подразделения создаются также в крупных и мелких компаниях.
Например, ведущая американская консалтинговая фирма в области конкурентной разведки Fuld & Company специализируется на оценке рыночной конъюнктуры и анализе рисков. В своей деятельности специалисты этой фирмы основное внимание уделяют поиску и анализу информации, полученной из открытых источников, включая средства массовой информации, специализированные базы данных (Lexis-Nexis, Dialog, Dow Jones), Интернет, официальную информацию из государственных и муниципальных отчетов и др.
Анализ всех полученных данных, взятых из независимых источников, позволяет оценивать возможности конкурентов фирм, являющихся клиентами фирмы Fuld & Company, и давать рекомендации по ведению конкурентной борьбы.
На основе информации, представленной консалтинговыми компаниями или собственными подразделениями конкурентной разведки (КР), руководство фирмы может принять, например, решение об изменении стратегии маркетинга, приобретении дополнительного оборудования или закрытии предприятий, которые вскоре могут оказаться убыточными.
В Европе и США во многих крупных компаниях сбор и анализ бизнес-информации о конкуренте и рынке проводится на регулярной основе. Собственный отдел коммерческого анализа есть, например, в компании IBM. В компании Citicorp существует должность менеджера по конкурентной разведке. Texas Instruments занимается постоянным отслеживанием и анализом контрактов, выигранных конкурентами компании, что помогает выяснить их технологические преимущества.
В России некоторые наиболее продвинутые компании также поняли, что обладание информацией о конкурентах дает серьезное преимущество. Аналитические подразделения, выполняющие функции конкурентной разведки, имеют ведущие коммерческие банки, Газпром, Лукойл и др. Внимательно следят за действиями друг друга предприятия легкой промышленности, фармацевтические компании и др., т.е. предприятия в тех отраслях, где конкуренция велика и можно легко «выпасть» из завоеванной ниши рынка.
Примеры успешной деятельности КР
Например, ведущая американская консалтинговая фирма в области конкурентной разведки Fuld & Company специализируется на оценке рыночной конъюнктуры и анализе рисков. В своей деятельности специалисты этой фирмы основное внимание уделяют поиску и анализу информации, полученной из открытых источников, включая средства массовой информации, специализированные базы данных (Lexis-Nexis, Dialog, Dow Jones), Интернет, официальную информацию из государственных и муниципальных отчетов и др.
Анализ всех полученных данных, взятых из независимых источников, позволяет оценивать возможности конкурентов фирм, являющихся клиентами фирмы Fuld & Company, и давать рекомендации по ведению конкурентной борьбы.
На основе информации, представленной консалтинговыми компаниями или собственными подразделениями конкурентной разведки (КР), руководство фирмы может принять, например, решение об изменении стратегии маркетинга, приобретении дополнительного оборудования или закрытии предприятий, которые вскоре могут оказаться убыточными.
В Европе и США во многих крупных компаниях сбор и анализ бизнес-информации о конкуренте и рынке проводится на регулярной основе. Собственный отдел коммерческого анализа есть, например, в компании IBM. В компании Citicorp существует должность менеджера по конкурентной разведке. Texas Instruments занимается постоянным отслеживанием и анализом контрактов, выигранных конкурентами компании, что помогает выяснить их технологические преимущества.
В России некоторые наиболее продвинутые компании также поняли, что обладание информацией о конкурентах дает серьезное преимущество. Аналитические подразделения, выполняющие функции конкурентной разведки, имеют ведущие коммерческие банки, Газпром, Лукойл и др. Внимательно следят за действиями друг друга предприятия легкой промышленности, фармацевтические компании и др., т.е. предприятия в тех отраслях, где конкуренция велика и можно легко «выпасть» из завоеванной ниши рынка.
Примеры успешной деятельности КР
Корпорация Cisco Systems является ведущим лидером создания новейших информационных технологий. В частности, компания активно работает в области развития Интернет-технологий и электронной торговли. По утверждению журнала Fortune, Cisco как никакая другая компания в мире преуспела в политике поглощения и слияний.
Отвечая на вопрос: «В чем причина успеха?», А. Ханафи, один из ведущих менеджеров этой компании, занимающийся освоением новых областей бизнеса в Cisco, заявил: «…Мы буквально дышим и живем конкурентной разведкой. В нашей компании очень много времени уделяется изучению работы конкурентов. Мы тесно работаем с нашими менеджерами по продажам и непосредственно с потребителями нашей продукции, пытаясь разобраться в тенденциях, складывающихся на рынке. Не следует жалеть времени на работу с теми, кто финансирует новые области бизнеса, ибо в конечном счете люди готовы выложить деньги на новации, когда они видят в этом перспективы, когда они считают, что могут преуспеть там, где мы пока не присутствуем. В этом прежде всего заключается фундаментальное значение КР для нашего бизнеса».
Ханафи подчеркнул, что когда он и его команда оценивают степень приоритетности новых рынков, то изучение конкурентов и перспектив новых технологий помогает принять правильные решения. «Конкурентная разведка служит ключевым моментом в мозговом штурме для понимания того, что происходит на рынке». Новые приобретения для Cisco — путь к выходу на новые рынки. Но, по словам Ханафи, прежде чем принято окончательное решение, обдумываются и тщательно взвешиваются 10-15 различных вариантов. Решение в значительной мере основывается на результатах конкурентной разведки.
В компании создана специальная группа, которая объединяет и дает возможность тесно взаимодействовать профессионалам КР в рамках всей компании. Они регулярно встречаются и совместно с представителями других структур «проигрывают» различные сценарии типа «что будет, если…».
Второй пример успешного действия КР в деятельности крупной корпорации приводит доктор П. Норлинг, советник по новым технологиям компании Дюпон (Dupont). Он считает, что «для компаний, работающих в области высоких технологий, конкурентная разведка жизненно необходима». В его выступлении на симпозиуме основное внимание было обращено на серию серьезных неудач, преследовавших компанию Дюпон в прошлом.
Многие операции слияния и поглощения не были системно изучены и просчитаны, а потому не дали ожидаемого эффекта. Ситуация изменилась в последнее десятилетие, с созданием на предприятии системы конкурентной разведки в области новых технологий. Приобретения последнего времени связаны с новыми технологиями, позволяющими уменьшить капиталоемкость производства, а также выйти на новые сферы бизнеса.
Сейчас в компании Дюпон имеется группа, которая включает профессионалов конкурентной разведки по каждому конкретному направлению деятельности компании. «Если бы мы располагали аналогичной службой конкурентной разведки в 60-70-е гг., — замечает П. Норлинг, — то сегодня компания была бы совершенно другой. Она укрупнилась бы и вышла на некоторые передовые технологии, играя сегодня ведущую роль в биомедицине и других сферах высокотехнологического бизнеса. Но этого, к сожалению, не случилось».
Хотя основное назначение КР — поддержка принятия управленческих решений, сформированная определенным образом система КР может помочь компании решать и многие другие задачи.
Ниже перечислены некоторые возможности КР.
Предвидение изменений на рынке
Отвечая на вопрос: «В чем причина успеха?», А. Ханафи, один из ведущих менеджеров этой компании, занимающийся освоением новых областей бизнеса в Cisco, заявил: «…Мы буквально дышим и живем конкурентной разведкой. В нашей компании очень много времени уделяется изучению работы конкурентов. Мы тесно работаем с нашими менеджерами по продажам и непосредственно с потребителями нашей продукции, пытаясь разобраться в тенденциях, складывающихся на рынке. Не следует жалеть времени на работу с теми, кто финансирует новые области бизнеса, ибо в конечном счете люди готовы выложить деньги на новации, когда они видят в этом перспективы, когда они считают, что могут преуспеть там, где мы пока не присутствуем. В этом прежде всего заключается фундаментальное значение КР для нашего бизнеса».
Ханафи подчеркнул, что когда он и его команда оценивают степень приоритетности новых рынков, то изучение конкурентов и перспектив новых технологий помогает принять правильные решения. «Конкурентная разведка служит ключевым моментом в мозговом штурме для понимания того, что происходит на рынке». Новые приобретения для Cisco — путь к выходу на новые рынки. Но, по словам Ханафи, прежде чем принято окончательное решение, обдумываются и тщательно взвешиваются 10-15 различных вариантов. Решение в значительной мере основывается на результатах конкурентной разведки.
В компании создана специальная группа, которая объединяет и дает возможность тесно взаимодействовать профессионалам КР в рамках всей компании. Они регулярно встречаются и совместно с представителями других структур «проигрывают» различные сценарии типа «что будет, если…».
Второй пример успешного действия КР в деятельности крупной корпорации приводит доктор П. Норлинг, советник по новым технологиям компании Дюпон (Dupont). Он считает, что «для компаний, работающих в области высоких технологий, конкурентная разведка жизненно необходима». В его выступлении на симпозиуме основное внимание было обращено на серию серьезных неудач, преследовавших компанию Дюпон в прошлом.
Многие операции слияния и поглощения не были системно изучены и просчитаны, а потому не дали ожидаемого эффекта. Ситуация изменилась в последнее десятилетие, с созданием на предприятии системы конкурентной разведки в области новых технологий. Приобретения последнего времени связаны с новыми технологиями, позволяющими уменьшить капиталоемкость производства, а также выйти на новые сферы бизнеса.
Сейчас в компании Дюпон имеется группа, которая включает профессионалов конкурентной разведки по каждому конкретному направлению деятельности компании. «Если бы мы располагали аналогичной службой конкурентной разведки в 60-70-е гг., — замечает П. Норлинг, — то сегодня компания была бы совершенно другой. Она укрупнилась бы и вышла на некоторые передовые технологии, играя сегодня ведущую роль в биомедицине и других сферах высокотехнологического бизнеса. Но этого, к сожалению, не случилось».
Хотя основное назначение КР — поддержка принятия управленческих решений, сформированная определенным образом система КР может помочь компании решать и многие другие задачи.
Ниже перечислены некоторые возможности КР.
Предвидение изменений на рынке
Компании, которые фокусируют усилия своей конкурентной разведки на отслеживании изменений на рынке, редко попадают врасплох из-за событий, воздействующих на их бизнес. Наоборот, компании, у которых такое внимание отсутствует, могут вскоре стать банкротами.
Классический случай неправильной оценки рыночных изменений произошел в 70-х гг. с американскими автомобилестроительными компаниями «Большой тройки» в Детройте (General Motors, Chrysler, Ford Motor Co.).
Повышение цен на бензин и изменившаяся демография малочисленных семей стали двумя из нескольких факторов, преобразивших автомобильный рынок США. Американцам понадобились небольшие автомобили с малым расходом горючего. Пока детройтские компании «раскачивались», не спеша удовлетворяя эти запросы, японские автомобильные компании, изучив тенденции развития рынка и планы своих конкурентов, захватили нишу американского рынка малых автомобилей.
Классический случай неправильной оценки рыночных изменений произошел в 70-х гг. с американскими автомобилестроительными компаниями «Большой тройки» в Детройте (General Motors, Chrysler, Ford Motor Co.).
Повышение цен на бензин и изменившаяся демография малочисленных семей стали двумя из нескольких факторов, преобразивших автомобильный рынок США. Американцам понадобились небольшие автомобили с малым расходом горючего. Пока детройтские компании «раскачивались», не спеша удовлетворяя эти запросы, японские автомобильные компании, изучив тенденции развития рынка и планы своих конкурентов, захватили нишу американского рынка малых автомобилей.
Предвидение действий конкурентов
Компания Bell Atlantic (оператор сотовой связи) регулярно проверяет зону охвата своей сети с помощью мобильных лабораторий, способных принимать радиосигналы ретрансляторов компаний-конкурентов. Таким образом они пытаются определить, не перешла ли компания-конкурент на резервные каналы, предусмотренные на случай расширения ее сети.
Эти дополнительные каналы не только обеспечили бы повышенное качество услуг абонентам (например, за счет уменьшения числа отказов на соединение), но и улучшили бы качество радиоприема в областях, прилегающих к прежней зоне действия сети.
Получение информации о включении этих каналов конкурентом могло бы означать, что компания Bell Atlantic должна действовать по собственным планам включения резервных каналов своей сети. Если бы обнаружилось, что конкурент проводит полевое тестирование дополнительных каналов, то компания Bell Atlantic была бы вынуждена либо включать свои дополнительные каналы, либо потерять своих абонентов.
Если бы Bell Atlantic не имела такой системы раннего предупреждения, она могла бы не узнать о действиях соперника, пока не стало бы слишком поздно, чтобы удержать абонентов от перехода к компаниям с лучшим сервисом и большей зоной охвата.
Выявление новых или потенциальных конкурентов. Одну из наиболее совершенных систем конкурентной разведки в деловом мире имеет крупнейшая американская компания AT&T. Важную роль в этой системе играет база данных, известная как «Access to AT&T Analysts» («Доступ к экспертам AT&T»). Эта база данных содержит информацию примерно о тысяче экспертов, которые могут предоставлять по запросу свои услуги другим служащим компании. Например, какого-то служащего компании AT&T могут заинтересовать конкретные сегменты китайского рынка телекоммуникаций. Справку по этому вопросу сможет подготовить эксперт AT&T, проживавший ранее в Китае и знакомый с китайским рынком.
Система КР проводит мониторинг наиболее важных компаний-конкурентов, к которым служащие AT&T проявляют наибольший интерес (или в отношении которых поступает больше запросов). Обычно это ожидаемые конкуренты, такие, как Sprint или MCI, но это справедливо не всегда. По словам менеджера по стратегическому планированию М. Старка, однажды в списке неожиданно появилась компания, о которой он никогда не слышал. Ему было поручено собрать всю информацию об этой компании и выяснить, почему ею заинтересовались служащие AT&T. В результате проведенного расследования выяснилось, что данная компания занялась выпуском продукции в секторе рынка, контролируемом AT&T. Система конкурентной разведки предупредила менеджмент AT&T об активности потенциального конкурента за несколько месяцев до его реального выхода на рынок.
Эти дополнительные каналы не только обеспечили бы повышенное качество услуг абонентам (например, за счет уменьшения числа отказов на соединение), но и улучшили бы качество радиоприема в областях, прилегающих к прежней зоне действия сети.
Получение информации о включении этих каналов конкурентом могло бы означать, что компания Bell Atlantic должна действовать по собственным планам включения резервных каналов своей сети. Если бы обнаружилось, что конкурент проводит полевое тестирование дополнительных каналов, то компания Bell Atlantic была бы вынуждена либо включать свои дополнительные каналы, либо потерять своих абонентов.
Если бы Bell Atlantic не имела такой системы раннего предупреждения, она могла бы не узнать о действиях соперника, пока не стало бы слишком поздно, чтобы удержать абонентов от перехода к компаниям с лучшим сервисом и большей зоной охвата.
Выявление новых или потенциальных конкурентов. Одну из наиболее совершенных систем конкурентной разведки в деловом мире имеет крупнейшая американская компания AT&T. Важную роль в этой системе играет база данных, известная как «Access to AT&T Analysts» («Доступ к экспертам AT&T»). Эта база данных содержит информацию примерно о тысяче экспертов, которые могут предоставлять по запросу свои услуги другим служащим компании. Например, какого-то служащего компании AT&T могут заинтересовать конкретные сегменты китайского рынка телекоммуникаций. Справку по этому вопросу сможет подготовить эксперт AT&T, проживавший ранее в Китае и знакомый с китайским рынком.
Система КР проводит мониторинг наиболее важных компаний-конкурентов, к которым служащие AT&T проявляют наибольший интерес (или в отношении которых поступает больше запросов). Обычно это ожидаемые конкуренты, такие, как Sprint или MCI, но это справедливо не всегда. По словам менеджера по стратегическому планированию М. Старка, однажды в списке неожиданно появилась компания, о которой он никогда не слышал. Ему было поручено собрать всю информацию об этой компании и выяснить, почему ею заинтересовались служащие AT&T. В результате проведенного расследования выяснилось, что данная компания занялась выпуском продукции в секторе рынка, контролируемом AT&T. Система конкурентной разведки предупредила менеджмент AT&T об активности потенциального конкурента за несколько месяцев до его реального выхода на рынок.
Изучение успехов и неудач конкурентов
Сэм Уолтон, основатель сети универмагов Wal-Mart, был выдающимся представителем тех бизнесменов, которые учатся на ошибках и успехах других. Он узнал, что многие клиенты его конкурента — гигантской компании Sears, занимающейся розничной торговлей, недовольны тем, что часто остаются без запасов по отдельным товарным позициям. Источником проблемы была неразвитая дистрибьюторская система этой компании. Поэтому для себя Уолтон решил создать современную распределительную систему, с собственным автопарком, который обеспечил необходимый его клиентам сервис.
В другом случае Уолтон обнаружил плохое отношение администрации универмагов Wal-Mart к своим розничным продавцам. Он решил создать программу подготовки служащих, чтобы пробудить дух корпоративности у продавцов, которые назывались бы теперь «компаньонами». Он учредил опционы для акций и бонусы. Уолтон многое перенял от весьма удачливого розничного торговца Дж. К. Пенни, который еще в 1913 г. впервые стал называть продавцов компаньонами и предоставлять им долевое участие в прибылях компании.
Поиск и изучение фирм, предполагаемых к покупке. М. Мьюрисс из компании ЗМ United Kingdom PLC присматривался к одной из фирм с целью возможной ее покупки, так как ему казалось, что эта фирма могла стать серьезным конкурентом по одному из направлений бизнеса компании ЗМ. Фирма неплохо развивалась и расширяла свою долю рынка. Это была частная фирма, владелец которой предпочитал не раскрывать свои карты. Он имел несколько предприятий в Европе, но доступной информации о его компании или ее операциях практически не было. Проведенное расследование заставило Мьюрисса предположить, что информация о производственных возможностях фирмы недостоверна.
Продукция поступала не с европейских предприятий, а с ближневосточных фабрик по значительно более низким ценам. Хотя доля этой фирмы на рынке и возрастала, оказалось, что прибыль невелика и рост обеспечивался за счет низких цен. В связи с этим Мьюрисс сделал заключение о временном характере угрозы со стороны этой фирмы: «В итоге не было никакой европейской продукции по низким ценам, хотя мы сначала так думали. Конкурентная разведка спасла нас от приобретения плохой компании».
В другом случае Уолтон обнаружил плохое отношение администрации универмагов Wal-Mart к своим розничным продавцам. Он решил создать программу подготовки служащих, чтобы пробудить дух корпоративности у продавцов, которые назывались бы теперь «компаньонами». Он учредил опционы для акций и бонусы. Уолтон многое перенял от весьма удачливого розничного торговца Дж. К. Пенни, который еще в 1913 г. впервые стал называть продавцов компаньонами и предоставлять им долевое участие в прибылях компании.
Поиск и изучение фирм, предполагаемых к покупке. М. Мьюрисс из компании ЗМ United Kingdom PLC присматривался к одной из фирм с целью возможной ее покупки, так как ему казалось, что эта фирма могла стать серьезным конкурентом по одному из направлений бизнеса компании ЗМ. Фирма неплохо развивалась и расширяла свою долю рынка. Это была частная фирма, владелец которой предпочитал не раскрывать свои карты. Он имел несколько предприятий в Европе, но доступной информации о его компании или ее операциях практически не было. Проведенное расследование заставило Мьюрисса предположить, что информация о производственных возможностях фирмы недостоверна.
Продукция поступала не с европейских предприятий, а с ближневосточных фабрик по значительно более низким ценам. Хотя доля этой фирмы на рынке и возрастала, оказалось, что прибыль невелика и рост обеспечивался за счет низких цен. В связи с этим Мьюрисс сделал заключение о временном характере угрозы со стороны этой фирмы: «В итоге не было никакой европейской продукции по низким ценам, хотя мы сначала так думали. Конкурентная разведка спасла нас от приобретения плохой компании».
Изучение новых технологий, продукции и процессов
Фармацевтическая промышленность имеет уникальные особенности, связанные с длительным временем выхода на рынок своей новой продукции, — иногда для определенных лекарственных препаратов этот срок растягивается до 10-15 лет. С этим связана высокая стоимость проведения исследований и разработок. Долговременность таких процессов позволяет непрерывно отслеживать аналогичные проекты конкурентов и принимать стратегические решения по собственным проектам.
П. Брайен, менеджер по глобальной научной конкурентной разведке американской компании Marion Merrell Dow, сообщает, что его компания постоянно следит за состоянием дел у конкурентов по открытым документам, научным журналам и другим источникам. «Конкурентная разведка помогает нам определить, вводить ли в действие дополнительные ресурсы, если мы хотим продолжать наше собственное развитие, или же свернуть программу из-за того, что для решения проблем нужны дополнительные затраты. В некоторых случаях мы так и поступаем, сберегая для компании много денег, которые могли бы быть просто потеряны».
Мониторинг изменений в политической, законодательной и регулирующей областях, влияющих на бизнес
Служащий южнокорейской компании Samsung, находясь в Лос-Анджелесе, прочитал в местной газете о предполагаемом закрытии одной из последних американских фабрик по производству гитар, в основном из-за наличия на американском рынке более дешевого корейского импорта. Он передал эту информацию в штаб-квартиру компании в Сеул, и там провели анализ этой информации с учетом других сообщений, полученных из независимых источников.
В результате аналитики пришли к выводу, что «гитары являются символом американской независимости и духа свободы. Их исчезновение по своим последствиям можно сравнить с исчезновением из американской жизни образа ковбоя». Аналитики сделали вывод, что импорт гитар, произведенных в Корее, находится под угрозой и Конгресс США может установить более высокие тарифы для защиты американских производителей. После этого руководство компании Samsung приняло решение немедленно отправить все имеющиеся на корейских складах гитары в США. Как и ожидалось, прогноз подтвердился. Были существенно повышены тарифы на ввозимые гитары, но корейская сторона уже смогла создать громадные запасы продукции на складах компании, расположенных на территории Америки, и получила значительную прибыль даже после введения в действие новых тарифов.
П. Брайен, менеджер по глобальной научной конкурентной разведке американской компании Marion Merrell Dow, сообщает, что его компания постоянно следит за состоянием дел у конкурентов по открытым документам, научным журналам и другим источникам. «Конкурентная разведка помогает нам определить, вводить ли в действие дополнительные ресурсы, если мы хотим продолжать наше собственное развитие, или же свернуть программу из-за того, что для решения проблем нужны дополнительные затраты. В некоторых случаях мы так и поступаем, сберегая для компании много денег, которые могли бы быть просто потеряны».
Мониторинг изменений в политической, законодательной и регулирующей областях, влияющих на бизнес
Служащий южнокорейской компании Samsung, находясь в Лос-Анджелесе, прочитал в местной газете о предполагаемом закрытии одной из последних американских фабрик по производству гитар, в основном из-за наличия на американском рынке более дешевого корейского импорта. Он передал эту информацию в штаб-квартиру компании в Сеул, и там провели анализ этой информации с учетом других сообщений, полученных из независимых источников.
В результате аналитики пришли к выводу, что «гитары являются символом американской независимости и духа свободы. Их исчезновение по своим последствиям можно сравнить с исчезновением из американской жизни образа ковбоя». Аналитики сделали вывод, что импорт гитар, произведенных в Корее, находится под угрозой и Конгресс США может установить более высокие тарифы для защиты американских производителей. После этого руководство компании Samsung приняло решение немедленно отправить все имеющиеся на корейских складах гитары в США. Как и ожидалось, прогноз подтвердился. Были существенно повышены тарифы на ввозимые гитары, но корейская сторона уже смогла создать громадные запасы продукции на складах компании, расположенных на территории Америки, и получила значительную прибыль даже после введения в действие новых тарифов.
Открытие нового дела
Конкурентная разведка может не только помочь принять решение о новой деятельности, но и позволит получить важнейшую исходную информацию для его развития.
Например, известному японскому кораблестроителю, создававшему громадные нефтяные танкеры, поручили проектирование первого японского туристического судна Crystal Harmony. Он вместе с двумя японскими инженерами отправился в качестве туриста в кругосветное путешествие на одном из крупнейших английских лайнеров.
Каждый раз перед обедом они фотографировали подготовленные столы в шикарных ресторанах лайнера. После обеда они подсчитывали людей в баре, на танцевальной площадке, на прогулках по палубе, в бассейне, в шезлонгах, брали на заметку все, что могли увидеть. Они делали это каждый день до поздней ночи, возвращались в свои каюты и заносили результаты подсчетов в базу данных для дальнейшей обработки.
Через несколько лет после разведывательного морского путешествия лайнер Crystal Harmony, аналог английского теплохода Queen Elizabeth 2, уже плавал в открытом море. Вхождение Японии в морской туристический бизнес было успешным.
Открытый взгляд на свою деятельность
Например, известному японскому кораблестроителю, создававшему громадные нефтяные танкеры, поручили проектирование первого японского туристического судна Crystal Harmony. Он вместе с двумя японскими инженерами отправился в качестве туриста в кругосветное путешествие на одном из крупнейших английских лайнеров.
Каждый раз перед обедом они фотографировали подготовленные столы в шикарных ресторанах лайнера. После обеда они подсчитывали людей в баре, на танцевальной площадке, на прогулках по палубе, в бассейне, в шезлонгах, брали на заметку все, что могли увидеть. Они делали это каждый день до поздней ночи, возвращались в свои каюты и заносили результаты подсчетов в базу данных для дальнейшей обработки.
Через несколько лет после разведывательного морского путешествия лайнер Crystal Harmony, аналог английского теплохода Queen Elizabeth 2, уже плавал в открытом море. Вхождение Японии в морской туристический бизнес было успешным.
Открытый взгляд на свою деятельность
Многие компании, особенно крупные, мыслят ограниченно, не выходя за пределы собственных рамок. Их методы работы становятся традиционными и устаревшими. Конкурентная разведка представляет новые идеи и концепции. Она заставляет сфокусировать свой взгляд на внешнем мире и определить место своей компании в конкурентной среде.
Хорошим подтверждением этой мысли является пример У. Э. Деминга (W.E. Deming), создателя концепции производства с «комплексным управлением качеством» (Total Quality Management). Когда после Второй мировой войны идеи Деминга были отвергнуты в США, он уехал в Японию, где нашел более внимательную аудиторию.
И хотя (отчасти благодаря трудам Деминга) Япония добивалась впечатляющих успехов и постепенно становилась мировым лидером в производстве высококачественных товаров, никто в США даже не интересовался реализацией положений теории, которые Деминг защищал в течение десятилетий. Бизнес в Америке оставался прежним, хотя старые методы уже не работали. Сегодня концепция «комплексного управления качеством» используется на многих американских предприятиях довольно успешно. Если бы компании США смотрели на японскую практику бизнеса открытыми глазами или обратили внимание на Деминга в давние сороковые годы, они бы еще тогда обнаружили полезность его теории.
Некоторые российские предприниматели также часто считают, что если им удалось добиться определенных успехов в какой-то области деятельности, то им не следует использовать уже существующие и отработанные решения. Поиск таких решений также может быть возложен на систему конкурентной разведки.
Хорошим подтверждением этой мысли является пример У. Э. Деминга (W.E. Deming), создателя концепции производства с «комплексным управлением качеством» (Total Quality Management). Когда после Второй мировой войны идеи Деминга были отвергнуты в США, он уехал в Японию, где нашел более внимательную аудиторию.
И хотя (отчасти благодаря трудам Деминга) Япония добивалась впечатляющих успехов и постепенно становилась мировым лидером в производстве высококачественных товаров, никто в США даже не интересовался реализацией положений теории, которые Деминг защищал в течение десятилетий. Бизнес в Америке оставался прежним, хотя старые методы уже не работали. Сегодня концепция «комплексного управления качеством» используется на многих американских предприятиях довольно успешно. Если бы компании США смотрели на японскую практику бизнеса открытыми глазами или обратили внимание на Деминга в давние сороковые годы, они бы еще тогда обнаружили полезность его теории.
Некоторые российские предприниматели также часто считают, что если им удалось добиться определенных успехов в какой-то области деятельности, то им не следует использовать уже существующие и отработанные решения. Поиск таких решений также может быть возложен на систему конкурентной разведки.
Информационные источники для КР
Информационные источники для КР подразделяются на 4 группы:
1. Документы открытого доступа (книги, органы СМИ, фирменные и рекламные издания и т.п.). В современных условиях особое внимание обращается на электронные источники. Особый интерес для КР представляют онлайновые базы данных.
2. Сведения, содержащиеся в неопубликованных (конфиденциальных) документах собственной фирмы, а также данные, которыми располагают ее сотрудники (например, результаты маркетинговых исследований, планы развития, сведения о достижениях или неудачах конкурентов, полученные на выставках или конференциях при общении с клиентами, партнерами и т.п.). По некоторым оценкам, объем данных, которыми располагают сотрудники собственной фирмы, может доходить до 60% объема, который может удовлетворить конкурентную разведку. Однако следует иметь в виду. что создать эффективную систему передачи сведений второй группы в службу КР крайне сложно, т.к. "слив данных" даже своей службе конкурентной разведки связан для обладателей информации не только с дополнительными хлопотами, но и с ослаблением собственной информационной монополии. Особенно трудно извлекать данные, которые могут ослабить позиции в фирме тех людей, которые ими обладают. Л
3. Сведения, поступающие от внешних консультантов, например, работающих в научных центрах, представительствах, компаниях-поставщиках, органах управления и т.п.
4. Информация, поступающая из специализированных фирм, оказывающих профессиональные услуги в сфере КР своим клиентам.
1. Документы открытого доступа (книги, органы СМИ, фирменные и рекламные издания и т.п.). В современных условиях особое внимание обращается на электронные источники. Особый интерес для КР представляют онлайновые базы данных.
2. Сведения, содержащиеся в неопубликованных (конфиденциальных) документах собственной фирмы, а также данные, которыми располагают ее сотрудники (например, результаты маркетинговых исследований, планы развития, сведения о достижениях или неудачах конкурентов, полученные на выставках или конференциях при общении с клиентами, партнерами и т.п.). По некоторым оценкам, объем данных, которыми располагают сотрудники собственной фирмы, может доходить до 60% объема, который может удовлетворить конкурентную разведку. Однако следует иметь в виду. что создать эффективную систему передачи сведений второй группы в службу КР крайне сложно, т.к. "слив данных" даже своей службе конкурентной разведки связан для обладателей информации не только с дополнительными хлопотами, но и с ослаблением собственной информационной монополии. Особенно трудно извлекать данные, которые могут ослабить позиции в фирме тех людей, которые ими обладают. Л
3. Сведения, поступающие от внешних консультантов, например, работающих в научных центрах, представительствах, компаниях-поставщиках, органах управления и т.п.
4. Информация, поступающая из специализированных фирм, оказывающих профессиональные услуги в сфере КР своим клиентам.
Бизнес-разведка
Анализ причин провалов предпринимательской деятельности в большинстве случаев приводит к выводу о неумении, а порой и просто нежелании предприятий анализировать информацию об окружающей их среде, часто достаточно..враждебной.
В условиях появления новых рисков, связанных с быстрыми изменениями внешней среды, наступает время нового менеджмента, главной его чертой становится гибкость управления, быстрота реакции на внешние факторы. В нестабильных условиях должно прийти и осознание ключевой роли аналитической составляющей менеджмента, то есть функции обеспечения менеджеров актуальной, специально ориентированной на принятие решений информацией о внешней среде предприятия.
В условиях появления новых рисков, связанных с быстрыми изменениями внешней среды, наступает время нового менеджмента, главной его чертой становится гибкость управления, быстрота реакции на внешние факторы. В нестабильных условиях должно прийти и осознание ключевой роли аналитической составляющей менеджмента, то есть функции обеспечения менеджеров актуальной, специально ориентированной на принятие решений информацией о внешней среде предприятия.
Недооценка потенциала бизнес-разведки, а также неумение правильно его использовать — одни из типичных причин неудач фирм. Следовательно, их руководителям необходимо иметь общее представление о функциях, оптимальных структурах, методах и возможностях разведки в сфере предпринимательства.
Прежде всего, для эффективного использования бизнес-разведки руководству предприятия нужно правильно понимать, что она собой представляет. Зачастую ее задачи сводят только к слежению за конкурентами, либо считают ее лишь одним из этапов стратегического маркетингового исследования. Главная же функция бизнес-разведки любой структурной единицы компании состоит в поддержке оптимальных решений по управлению этим отделом путем обеспечения информацией, основанной на результатах деятельности по сбору и аналитической обработке сведений о внешней среде, где действует данное подразделение.
Прежде всего, для эффективного использования бизнес-разведки руководству предприятия нужно правильно понимать, что она собой представляет. Зачастую ее задачи сводят только к слежению за конкурентами, либо считают ее лишь одним из этапов стратегического маркетингового исследования. Главная же функция бизнес-разведки любой структурной единицы компании состоит в поддержке оптимальных решений по управлению этим отделом путем обеспечения информацией, основанной на результатах деятельности по сбору и аналитической обработке сведений о внешней среде, где действует данное подразделение.
Бизнес-разведку целесообразно привлекать для решения таких важнейших задач в сфере предпринимательской деятельности, как:
- поиск путей развития, позволяющих предприятию получить существенные преимущества над своими конкурентами;
- разработка принципиально новых подходов к ведению бизнеса, открывающих компании пути к захвату лидерства в отрасли;
- своевременное раскрытие планов конкурентов, касающихся достижения конкурентного преимущества, захвата лидерства или совершения других потенциально опасных для фирмы действий.
Как правило, анализ информации необходим в таких случаях, как:
- открытие нового направления бизнеса;
- изменение поведения конкурента или партнера на рынке;
- появление нового партнера, конкурента;
- возникновение в бизнесе проблем внешнего характера (срывы поставок, компрометирующая акция в прессе, проблемы с контролирующими органами власти).
Тем не менее, принимая решение о целесообразности выполнения тех или иных разведывательных действий, руководителю организации надо:
- точно знать, какой информации не хватает для принятия конкретных, важных для фирмы решений;
- убедиться, что недостающую информацию можно собрать, а также нужно в общих чертах представлять, каким именно образом это сделать;
- оценить, перевесят ли преимущества, которые получит бизнес от использования информации, затраты на ее сбор;
- изыскать ресурсы для покрытия необходимых затрат;
- быть готовым к восприятию информации, разрушающей прежние представления и ожидания и/или доказывающей ошибочность решений, принятых ранее.
В функции службы бизнес-разведки входят: сбор исходных данных, их систематизация, хранение и аналитическая обработка. Главная ее задача состоит в аналитическом обеспечении решений, принимаемых менеджерами высшего уровня управления. На качество выдаваемого бизнес-разведкой конечного продукта влияет оптимальный подбор исходных информационных источников.
К основным информационным источникам прежде всего относятся следующие:
К основным информационным источникам прежде всего относятся следующие:
- Опубликованные документы открытого доступа (книги, журналы, газеты, и т. п.). Причем в последнее время ведущая роль в названной группе переходит к электронным источникам.
- Сведения, находящиеся в неопубликованных (конфиденциальных) документах, имеющихся на фирме, а также данные, которыми располагают ее сотрудники (например, результаты маркетинговых исследований, информация о планах, достижениях или неудачах конкурентов, полученная в ходе контактов на конференциях, при общении с реальными или потенциальными клиентами, торговцами и т. д.). Наилучший путь решения проблемы получения подобных сведений — организация взаимовыгодного информационного обмена.
- Сведения, поступающие от внешних «агентов» бизнес-разведки, например работающих в других фирмах и так далее, а также данные, полученные с помощью специальных технических средств и других действий, называемых промышленным шпионажем. При получении подобного рода информации особенно важно четко соблюдать границы этичности.
Техника КР
Распространенная техника конкурентной разведки: заявить о несуществующей вакансии. «Очень часто к такому методу прибегают банки, —Они якобы подыскивают себе специалиста, проводят интервью, предлагают зарплату чуть выше, чем на прежнем месте, а компенсационный пакет — чуть больше. Под предлогом — «Расскажите о ваших достижениях на прежнем месте» собирается информация о том, как работает компания-конкурент». рекрутеры могут заподозрить неладное только обнаружив, что позиция «висит» открытой уже несколько месяцев, а результата никакого. Кроме банков к такой форме бенчмаркинга часто прибегают юридические компании. «У них каждая вторая вакансия на деле оказывается попыткой сканирования рынка».
Ваши конкуренты - это компании, которые близки к вам
У руководителя самой небольшой компании можно спросить, кто его конкуренты — и он обязательно назовет… 10 флагманов рынка. Компания, которая занимает 160-е место в рейтинге, считает конкурентом пятерку первых. Причем заблуждение это совершенно искреннее,
Ваши прямые конкуренты — это компании, которые близки к вам:
- по размеру бизнеса (объему выпускаемых товаров или количеству обслуживаемых клиентов);
- по доле рынка, которую вы занимаете (у них такой же процент рынка или такая позиция, которой вы хотели бы достичь в следующем году);
- по каналам продаж (например, работа с розницей);
- по степени отстройки регулярного менеджмента и бизнес-процессов.
«Непрямого» конкурента тоже надо видеть, предвидеть.
Комментариев нет:
Отправить комментарий